In der deutschen Wirtschaft scheitern viele IT-Projekte oder erreichen ihre angestrebten Ziele nicht. Die Zahlen sind alarmierend: Ein Großteil der digitalen Transformationsprojekte (die Boston Consulting Group spricht von 70 %) erreicht laut Studien das angestrebte Ergebnis nicht. Hinzu kommt, dass Großprojekte im Schnitt ihr Budget um 55 % überschreiten, wie Untersuchungen der Oxford University und McKinsey zeigen.
Doch woran liegt das? Oftmals sind die Ursachen in organisatorischen und planerischen Mängeln zu finden.
Fabian Böhm
Die häufigsten Fehlerursachen
Die häufigste Ursache für Fehlschläge in IT-Projekten sind unklare Anforderungen. Dieses Problem ist nicht exklusiv für die IT, wird aber auch hier oft beobachtet. Es geht darum, dass die Projektbeteiligten nicht klar definieren können, was sie eigentlich erreichen wollen und warum das Projekt überhaupt durchgeführt wird.
Ein weiteres zentrales Problem ist die Budget-Explosion. Zwar sind auch andere Großprojekte (wie z. B. der Berliner Flughafen oder Stuttgart 21) davon betroffen, aber im IT-Bereich kann eine Kostenüberschreitung von über 50 % gravierende Folgen haben, insbesondere wenn es um kritische Infrastrukturprojekte geht, bei denen die Mittel endlich sind.
Oftmals wird auch das Projektmanagement als ineffektiv bewertet, und das Risikomanagement wird vernachlässigt, obwohl es ein essenzieller Baustein ist, um unerwartete Roadblocker und finanzielle Rückschläge zu vermeiden.
Der Weg zur Klarheit: Ziele und Anforderungen definieren
Ein erfolgreiches Projekt beginnt mit der Schaffung von Klarheit, idealerweise schon in der Startphase.
Zunächst muss das wahre Ziel des Projekts identifiziert werden. Es reicht nicht aus, nur ein neues System einzuführen; es muss auch erörtert werden, welche übergeordneten Ziele verfolgt werden (z. B. der Wunsch, die IT als „Business-Enabler“ zu positionieren, anstatt als „Business-Verhinderer“ wahrgenommen zu werden). Diese Klarheit hilft dem ganzen Projektteam, gemeinsam an diesen Zielen zu arbeiten. Ebenso müssen die oben erwähnten Anforderungen gesammelt und analysiert werden. Was sich recht einfach anhört, ist in der Praxis oft schwerer, als man denkt. Weil so gut wie niemand einen fertigen Anforderungskatalog mit konkreten Hinweisen beisteuern kann.
Ein konsequentes Requirements Engineering und klare Ziele ermöglichen nun eine gemeinsame Klärung des Zielbilds, gefolgt von einer klassischen Gap-Analyse (Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin?).
Um den Aufwand für die Erreichung des Zielbildes herauszuarbeiten, bietet sich die Bottom-up-Schätzung an:
- Alle notwendigen Bestandteile zur Erreichung des Projektziels werden identifiziert und der Aufwand geschätzt.
- In einer zweiten Iteration wird mit dem Kunden gemeinsam festgelegt, welche Aufgaben intern und welche extern übernommen werden.
- Der Aufwand für das Projektmanagement wird sehr oft unterschätzt, es rächt sich aber, hierfür nicht genug Aufwand eingeplant zu haben
Es bietet sich außerdem an, die Aufwände durch eine Top-Down-Schätzung zu validieren. Je nach Geschmack kann dies natürlich auch umgedreht und zuerst Top-Down und danach Bottom-Up geschätzt werden.
Die Organisation ist entscheidend: Stakeholder und Kommunikation
Die Komplexität in IT-Projekten liegt oft weniger in der Technik, sondern vielmehr im organisatorischen Chaos. Technik bietet klare, binäre Einstellmöglichkeiten; die Organisation hingegen ist von unklaren Rollen und Anforderungen geprägt.
Daher ist eine frühzeitige Stakeholder-Analyse essenziell. Oftmals werden wichtige Akteure wie der Informationssicherheitsbeauftragte (ISB) oder die Datenschutzabteilung nicht einbezogen. Dies führt später im Projektverlauf unweigerlich zu Problemen (zum Beispiel bei Themen wie Cloud-Nutzung oder Zugriff auf Nutzerdaten).
Hier gilt der Grundsatz: Betroffene zu Beteiligten machen. Die Projektleitung ist in der Pflicht, auf die Risiken hinzuweisen, wenn bestimmte Stakeholder bewusst außen vor gelassen werden. Es ist besser, die Diskussion am Anfang des Projekts zu führen.
Risikomanagement: proaktiv statt reaktiv handeln
Ein wirksames Risikomanagement ist in IT-Projekten unerlässlich und sollte nicht als lästige Pflicht, sondern als strategisches Steuerungsinstrument verstanden werden. Bereits zu Projektbeginn sollten potenzielle Risiken systematisch identifiziert, bewertet und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt werden. Regelmäßige Risikoreviews und eine offene Kommunikation über Risiken fördern ein gemeinsames Verständnis und ermöglichen es dem Projektteam, frühzeitig gegenzusteuern, bevor kleine Probleme zu existenzbedrohenden Stolpersteinen werden.
Autor: Fabian Böhm
Geschäftsführer
Teal Technology Consulting GmbH
www.teal-consulting.de
Disziplin und Prozesse: der rote Faden im Projektalltag
Für eine konsistente und disziplinierte Projektdurchführung ist ein einheitliches Vorgehen notwendig. Dies bedeutet, dass Prozesse und Templates nicht nur erstellt, sondern auch stringent gelebt und kontinuierlich verbessert werden müssen.
Einfache, aber oft vernachlässigte Werkzeuge können hier den Unterschied machen:
- Abwesenheitsplaner: Ein gemeinsamer Plan, der die Urlaube der Schlüsselpersonen (auf Kunden- und Beraterseite) festhält, verhindert, dass wichtige Meilensteine (wie ein Go-Live) durch Abwesenheit verzögert werden.
- Einheitliche Templates: Die Nutzung von Standard-Templates für Aufwandsschätzung, Statusreporting und Risikobewertung reduziert den Aufwand und schafft Routine.
- Denken in Entscheidungsvorlagen und Entscheidungsregister runden den erfolgreichen Projektalltag ab.
Letztendlich können durch Stringenz, Disziplin und transparente Entscheidungen die Projektrisiken gesenkt und die Grundlagen für ein erfolgreiches IT-Projekt geschaffen werden. Viele werden sich denken, dass all die aufgeführten Punkte selbstverständlich sind. Bei genauer Betrachtung fällt jedoch auf, dass fast kein IT-Projekt ein effizientes Projektmanagement wirklich lebt.
